招和自己一样的人，扩张没有意义

招人时最容易通过的一类人，往往和管理者自己很像：技术扎实，沟通顺畅，做事方式也一致。这样的人进来以后上手快，接过去的工作基本不用教，团队压力会明显减轻。问题要过一段时间才显出来。讨论方向的时候，多出来的这个人说的话，和管理者自己想的差不多。工作分出去了，看问题的角度没有增加。

过去这不算大问题。执行层的工作足够多，一个人的带宽有限，想多做事只能多招人，招一个和自己思路一致的人，等于把自己的产能翻一倍，按人头扩张是合理的。现在情况不同了，同样的思路、同样的做法，自己开几个 Agent 就能并行推进，执行的带宽可以直接用 Agent 放大，不需要再通过招人来扩。工资和 Token 在争同一份预算，花一个 HC 去复制自己的执行能力，越来越不划算。每个人都要往上走一层，去做原来管理者才做的事：做判断，定方向，对结果负责。模型能力继续提升，这一层也会被逐步替代，人还要继续往上走。

想法和验证是一件事

对个人的要求也更高了。既要有想法，又要足够勤奋和快，能用 AI 把想法验证清楚。两者缺一不可。只有想法而不去验证，想法就一直停在讨论阶段，听上去完整，实际跑一遍才发现问题。反过来，只会大量使用 Agent，自己却没有要验证的东西，做出来的多半是在回答别人的问题，看起来很忙，方向上没有进展。

比较理想的工作节奏是这样：早上提出一个还不确定的判断，到傍晚已经通过几轮实验得到结论，或者被否定，或者被证实。中间不需要很多会议。人提出假设，Agent 去测试边界条件、失败路径和最小可运行的版本；人根据结果决定这个方向是否继续，还是换一个切入点。执行已经按小时计算，判断如果还按周来推进，代价会很高。

以前，想清楚和做出来通常分给不同的人、不同的阶段。现在这两件事要由同一个人在很短时间内完成。想不清楚，Agent 帮不上忙；不愿意验证，想法就无法落地。勤奋的含义也变了，重点从加班把代码写完，转到了尽快让判断接受验证。

招人开始像组董事会

招人的逻辑也随之改变。以前看的是工作量够不够、缺口在哪里、这个人能不能把积压的任务处理掉。现在执行工作不够分，扩张更像是组建董事会。新加入的人，需要带来新的观点，或者带来团队原来没有的资源。董事会增加成员，通常是因为缺少某种判断，很少是因为缺人做记录。以前只有公司高层才需要考虑团队缺少什么视角，现在每个带团队的人都要面对这个问题。

和而不同，放在招聘上要求更具体。招一个和管理者看法基本一致的人，过去图的是多一份执行带宽。可这份带宽，现在管理者自己用 Agent 就能得到，而且更快、更便宜，也不需要磨合。招进来的人如果只能提供同样的判断，就只剩下执行这一项价值，而这一项恰恰最容易被替代。人数增加了，判断的种类没有增加，相当于花一个 HC 把自己复制了一份，而复制自己这件事，Agent 已经能做。

我并不反对招能力强的人。能力强、又和自己很像，通常是最容易通过面试的组合，用起来也最顺手。但顺手容易让人误以为团队变强了。团队是否真的变强，要看讨论方向时有没有人提出自己没想到的意见。如果一直没有，这个人能力再强，也只是把原来的工作做得更快。执行成本还会继续下降，为这类工作申请 HC 越来越难以成立，HC 应该留给能带来不同视角的人。

也有人认为，可以先把工作做完，视角的问题以后再解决。我不太认同这个顺序。执行工作会越来越多地被模型承担，而不同的视角不会自己出现。等到发现团队里只剩一种声音，再去补，招聘的节奏已经赶不上模型变化的速度。所以现在看 HC 申请，我会先问一个问题：这个人加入以后，团队会多出哪一种原来没有的判断？回答不了，就先不扩张。

不一样，也不等于对立。我看过一个视频，一位和尚和一位道士见面，和尚用道家的手势行礼，道士用佛家的手势还礼。两人的立场各不相同，却都先尊重对方的那一套。团队需要的不同，大概就是这样：各自有自己的判断，也认真对待别人的判断。招和自己一样的人，扩张没有意义；招来不一样的人，还要能坐在一起把事做成。